Для гостиничной индустрии, в большей степени, чем для любой другой отрасли экономики, справедлива истина — «кадры решают все». В предоставлении качественной услуги ключевую роль играет эффективная работа всей команды отеля – без этого в полной мере не сработают ни многомиллионные инвестиции, ни громкое имя, ни выгодное месторасположение. Но все работники — начиная с директора и заканчивая горничной, должны иметь достаточную мотивацию для качественной работы. И главным мотивирующим фактором для большей части сотрудников будут денежные знаки.

Кадровая проблема для гостиничной индустрии, которая стоит в числе наи­более важных для сектора, касается не только технического персонала, но, есте­ственно, и руководства.

Гостиничные компании находятся в процессе постоянного поиска эффектив­ных топ-менеджеров, не прекращается работа по формированию кадрового резерва. Один из важнейших вопросов для владельцев отелей можно сфор­мулировать очень просто: «Сколько это стоит?».

Сколько нужно платить директору го­стиницы, чтобы он не «смотрел на сторо­ну» из-за низкой зарплаты и компания не теряла бы прибыльность из-за слишком высоких выплат для этой категории ра­ботников.

Вопрос прямой оплаты и дополни­тельного стимулирования директората гостиниц в разных регионах планеты стоит очень остро, и в момент найма нового директора — когда нужно опреде­лить размеры денежного и социального пакета для руководителя, и со временем — когда нужно принять решение о дополни­тельной оплате в случае исключительных финансовых результатов, или о мерах иного характера — в случае потерь.

executives_salaries-at-the-hotels

При наборе топ-менеджеров в свои гостиницы большинство международ­ных операторов используют результаты аналитических исследований, которые позволяют сформировать контрольные параметры материального вознагражде­ния, зависящие от целого ряда важных составных.

Какие именно факторы определяют уровни заработной платы руководителя в мировой гостиничной индустрии? Влияет ли тип и размер отеля, его расположение на размер заработка директоров. Так, на­пример, в подразделении, отвечающем за материальное стимулирование в ком­пании Rezidor SAS, считают, что к таким критериям нужно относить целый ряд по­зиций — не только размеры и класс отеля, но и предыдущую карьеру, и финансовые результаты руководимых предприятий, заработки на предыдущей работе, место расположения гостиницы и местные ры­ночные условия.

По традиции, практически все ми­ровые гостиничные операторы опреде­ляют размеры платежей директорату с учетом:

  • Размера гостиницы — как количе­ства номеров, так и финансовых результатов;
  • Типа управления (сетевого или не­зависимого отеля);
  • Категории отеля (от  бюджетного до *****);
  • Размещения (курортная местность, центр города, аэропорт и т.д.);
  • Типа гостиницы (конгресс-центра, SPA, апартотеля и т.д.).

Безусловно, разнообразие типов со­временных гостиниц, их размеров, фор­мата управления и т.д., создает очень большие различия между характером и интенсивностью работы их директората. Руководство гостиницей в 90 номеров в центре города с одним рестораном и дву­мя небольшими комнатами для перегово­ров требует гораздо меньших усилий, чем ведение дел в большом курортном отеле на 400 номеров с инфраструктурой для проведения конференций, множеством заведений питания и дополнительных услуг. Хотя загрузка у первого и сред­ний доход на номер может быть гораздо выше, и, таким образом, общие финансо­вые результаты приблизительно равны.

Вот некоторые исследования по указанной те­матике, которые позволяют определить базовые ориентировочные показатели для неко­торых категорий руководителей в зави­симости от важных характеристик отеля в разных регионах планеты.

Тенденция практически везде одина­кова — чем больше номеров у гостиницы, тем выше зарплата руководителей — хотя разница не столь уж и высока. При этом следует отметить, что лишь менеджеры по продажам, как это не парадоксально, получают в меньшей по объему гостини­це большую зарплату.

Между тем, общие доходы работни­ков обычно не ограничиваются базовой заработной платой. Например, если курортный отель в Персидском заливе приглашает на работу генерального ме­неджера из Лондона, предполагается, что кроме основной зарплаты он получит подъемные на жилье, специальный пакет на транспорт, медицинское страхование и бесплатные авиабилеты домой.

CEO-PAY

Следует отметить, что разница в па­кетах, как и везде, зависит от размера гостиницы и ее класса. Правда, некото­рые показатели отличаются очень сильно — например, зарплата, выплаты на путе­шествия, медицинская страховка. Разли­чия в оплате жилья не столь очевидны, а пенсионное страхование одинаково для всех.

Если говорить о размере бонусов для топ-менеджеров 4-5 звездных гостиниц, то, в среднем, они состав­ляют около трети заработной платы.

Тема бонусов заслуживает более детального рассмотрения. Действитель­но, удержание талантливого работника, который с каждым днем приносит все больше и больше прибыли предпри­ятию сложно решить лишь стандартной зарплатой и премией. Как упоминалось выше, полный пакет оплаты труда со­стоит не только из базовой зарплаты, но и достаточно широкого социального пакета и дополнительных поощрений. И большинство гостиничных компаний считает бонусы важнейшей составной частью взаимоотношений со своими эф­фективными топ-менеджерами. С другой стороны, нельзя не сказать, что нередки случаи, когда главной темой собраний акционеров крупнейших компаний, явля­ется обсуждение колоссальных премий, которые назначают себе исполнительные директора.

Так или иначе, и теоретики кадрового менеджмента, и практики бизнеса едины во мнении, что правильно выплачивае­мые бонусы — в денежной ли форме, или в виде акций предприятия стимулируют более эффективную работу руково­дителя в течение года. Большинство европейских гостиничных сетей практикуют выплату бонусов, начиная с уровня руководителей отдельных подразделений отеля.

hotels-executives-salaries

Главный вопрос, который стоит перед руководителем заключается в том, как правильно разработать бонус­ную политику. Специалисты считают бо­нусный план интегральной частью общей политики компании в развитии людских ресурсов. Но при этом все сходятся во мнении, что не существует единого уни­версального рецепта выплаты бонусов.

В бонусной политике обычно выде­ляют две главные тенденции — молодые, быстро растущие компании предпочита­ют выплачивать меньшую зарплату и вы­сокие премии, в то время  как устоявший­ся бизнес предлагает директорам более высокую зарплату, но меньший уровень бонусов. Так, различие между объемом годовых бонусов может составлять от 25% до 80%.

В принципе, по своей природе, бо­нусная схема предполагает постановку абсолютно четких задач и возможность объективной оценки их выполнения.

Специализированные консалтинговые фирмы советуют, чтобы в бонусном плане использовались от 2 до 4 четких критери­ев оценки эффективности деятельности того или иного руководителя. Безусловно, основными должны быть такие позиции, как общий доход гостиницы или отдель­ного подразделения, дивиденды по акци­ям, но, в то же время, возможна и оценка выполнения индивидуальных заданий, таких как привлечение новых корпоративных клиентов или экономия средств за счет более эффективных закупок и т.д.

top-managers-salaries

Обычно выплачиваются премии как по результатам работы гостиницы в целом, так и по индивидуальным дости­жениям руководителя. Но в большинстве случаев, в общем объеме совокупного годового бонуса преобладает премиро­вание по итогам работы компании. Так, в среднем по Европе 75-80 % бонусов руководящему звену зависит от общего успеха, и только около четверти премий от индивидуальной эффективной де­ятельности.

Но, кроме того, не следует забывать и о бонусах за исключительные результаты работы, которые могут вдвое превышать среднегодовой базовый за­работок, как директора гостиницы, так и руководителей основных подразделений гостиницы, непосредственно связанных с продажами.

Если все-таки говорить не о пропор­циях, а об абсолютной величине бонус­ных выплат для генеральных директоров, то от­носительный размер бонуса к зарплате у директоров небольших и крупных отелей варьируется в пределах одного процента, директора больших гостиниц получают все-таки больше. С другой стороны, ру­ководители курортного отеля получают на 1,5 % больше премиальных, чем в го­родской гостинице. У гостиниц первого класса (***+ и ****) бонус почти на два процента выше (при более низкой зара­ботной плате). В гостиничных цепочках руководители отелей также получают чуть более высокий уровень премиаль­ных.

Еще раз хо­чется подчеркнуть, что грамотное и гибкое поощрение не только руководителей, но и всех работников — это серьезнейшая составная кадровой стратегии гости­ницы, которая позволяет добиваться большей отдачи сегодня и уменьшает потенциальный риск текучести кадров на перспективу.

Журнал «Гостиничный и ресторанный бизнес»

Facebook Комментарий